【招商零售|深度报告】沃尔玛专题研究:世界零售霸主的成功基因

文章正文
发布时间:2017-06-19 20:57

  招商证券

  零售组:许荣聪、邹恒超

  核心摘要

  沃尔玛诞生至今 55 年时间,从乡镇小店成长为世界零售霸主,它的崛起之路对中国零售企业有很大的参考价值,我们借助 55 份年报、创始人传记等第一手资料, 汇集海量数据,挖掘沃尔玛商业奇迹背后的秘密。 通过沃尔玛成长路径的分析更清晰的认识我国超市行业的发展, 对超市业投资有所启示。

  报告摘要

  沃尔玛的发展历程大致可以划分为三个阶段:

  1、初创期(1962-1972): 折扣店浪潮席卷全美背景下沃尔玛创立, 初期体量较小从夹缝中求取生存, 1972 年成长为区域性连锁企业,成功登陆纽交所。

  2、崛起期(1973-1990):美国七八十年代的通货膨胀给折扣店行业带来危机,沃尔玛凭借自身实力成功弯道超车,逆势快速扩张,收入 CAGR 达到 38%,在 1990 年超越百年零售企业西尔斯成为全美第一大零售企业。

  3、成熟期(1991 至今):沃尔玛开始向海外扩张,主要通过并购的方式进入其他国家市场, 同时积极拥抱电商,线上线下协同发展。

  沃尔玛从乡村小店崛起为全球零售霸主, 核心原因我们分析主要有三个方面:

  1、外部原因—危机带来转机。二十世纪七八十年代的通货膨胀,使得折扣店市场出现危机,给了行业重新洗牌的机会,原有龙头企业面临种种问题,减缓了抢夺市场的步伐,沃尔玛得以弯道超车,迅速成长并超越原有龙头。

  2、收入端—精准的市场策略吸引客户,创造更多收入。沃尔玛初期从乡村小镇市场做起,避免与当时实力更强的竞争者正面交锋, 通过低价策略成功吸引经济危机时期低收入的人群,在七八十年代实现快速扩张。后不断拓展山姆会员店、购物广场、社区中心等多个业态, 挖掘更多细分市场。在崛起阶段沃尔玛收入增速保持在 40%左右,内生性的同店增速也能达到 15%。

  3、成本端—高效的自身管理提升效率,控制成本。在成本端沃尔玛坚持配送能力匹配扩张步伐,新门店保证在配送中心 500km 范围内,控制物流成本;通过与供应商良好的战略合作有效管控库存,降低供应链成本。利用灵活的不动产管理及时回笼资金进行物业的滚动开发, 缓解资金压力,减少对外融资需求。伙伴式的人力资源管理一方面提升员工归属感和工作效能,另一方面也有效降低了人力成本。凭借良好的成本管控公司在快速扩张的同时期间费用率不增反降,为其规模扩张提供有力的支撑。

  从沃尔玛的崛起之路可以看出,区域性的连锁企业也能有可观的成长空间。加强自身建设,精准的识别客户、有效的内部管理能帮助企业更好的抓住发展机遇。看好内生与外延增长并行,生鲜业态建设卓有成效,多板块协同发展的永辉超市。关注加速扩张转型的西南超市业龙头步步高和门店调整进入末期,改善空间可期的中百集团。

  报告正文

  一、发展历程:从乡村小店到世界巨头

  我们以成立、 登陆纽交所、 超越西尔斯成为全美第一三大标志性事件将沃尔玛发展历程划分为三个阶段。通过第一手翔实的数据还原沃尔玛商业奇迹的诞生。我们将在这一章简要勾勒沃尔玛 45 年的发展历程, 其中崛起期是沃尔玛从一个区域性连锁企业逐步打败一个个实力强劲的竞争对手,抓住机会快速扩张成长为全美零售业霸主的过程,对目前中国本土零售企业有更大的借鉴意义, 是我们研究的重点, 我们将在第二章进行详尽的分析,探索沃尔玛从时代中脱颖而出的核心竞争力。

  (一)初创期(1962-1972 年):从乡村小店走向上市

  1、 折扣店浪潮孕育沃尔玛

  新兴折扣店业态兴起。20 世纪 60 年代,折扣商店在美国迅速发展。 作为之后超市业态的前身,低价进货、便宜卖出、以经营综合系列产品为特点的折扣店零售形式受到消费者广泛认可, 它跟传统杂货店相比面积更广、 收入规模也更大。

  全美折扣店规模快速扩张。1960 年底全美折扣店 1329 家,到 1962 年底,数量已达2363 家,到 1966 年底达到 3503 家, 单店面积和单店营业额也进一步提升,单店面积和营业额达普通杂货铺的 30 倍左右。1966 年折扣店整体行业规模达到 150 亿美元,是 1960 年的 7.5 倍。

  折扣店的兴起对山姆·沃尔顿本身经营的传统杂货铺造成了较大的威胁,他萌生了自己建立折扣店的想法, 1962 年 7 月 2 日,山姆·沃尔顿将家里的所有财产抵押,在罗杰斯城开立了第一家沃尔玛百货折扣店。同年, 后来的另两个超市业巨头凯马特(KMart)和塔吉特(Target)也开始了自己的折扣店业务。

  2、小镇路线夹缝扩张

  折扣店的快速发展也加剧了行业竞争。具有雄厚资金背景的大公司如凯马特和伍尔沃斯借助优势快速扩张,市场集中度提升,在 1966 年分店数最多的 8 家公司每家都有 50个以上的分店,总营业额占比达到 72%。

  沃尔玛以小镇为主要目标避免与巨头正面冲突。这些大公司在扩建之初都集中在大中城市郊区的购物中心附近,竞争加剧使巨头们也不断开辟新市场,伍尔沃斯在 60 年代中期开始布局 2.5-7.5 万人的小城市。 沃尔玛跟他们相比体量很小,没有实力正面抗衡,因此选择更小的 1 万人左右的小镇作为其业务主要扩展方向。

  到 1972 年,沃尔玛收入达 8000 万, 门店扩展到 5 个州,数量达到 51 家,在本顿维尔城有一个总部和 5500m2的配送中心, 成为一个初具规模的区域性连锁折扣店企业。为更好的筹集资金支持扩张,沃尔玛正式在在纽交所挂牌上市。

  (二)崛起期(1973-1990 年):从区域连锁到全美第一

  1、危机中迎来转机

  通货膨胀带来折扣店行业危机。70 年代中期开始, 美国面临经济危机带来的通货膨胀,CPI 同比增幅超过 10%,消费者对消费积极性开始减弱,消费力明显下降,消费者信心指数跌到 60 以下,收入的缩减以及成本端人力、租金、利息等的上涨使得折扣店行业利润急转直下,一些连锁企业濒临破产,龙头公司的经营也受到明显影响。

  沃尔玛弯道超车占得先机。在行业面临危机的时候, 龙头企业先发优势不再明显,放慢了抢夺市场的步伐, 给了沃尔玛扩张的机会, 门店数量从危机前 1970 年的 32 家增长到 1982 年的 491 家, 20 年翻了 15 倍, 经营范围也从 5 个州拓展到 13 个州。在行业下行的背景下完成逆势扩张,我们认为主要有三大原因:一是行业危机导致竞争压力减弱,其他企业面临各种各样的问题给了沃尔玛迎头赶上的机会;二是沃尔玛经营策略得当,针对经济危机制定天天低价和相应的广告策略,吸引更多客户;三是加强内部管控,包括物流、供应链、财务、人工等多方面管控,尽可能降低成本提升利润。到 82 年经济危机基本结束,通货膨胀恢复到正常水平,沃尔玛已经成为成长速度最快、唯一一家营收突破 10 亿美元的区域性零售公司。

  2、滚动发展问鼎全美零售

  沃尔玛采用“逐步填充”战略进军全国。 沃尔玛 80 年代的发展核心就是由区域向全国扩张,主要采取“逐步填充”的滚动发展战略,先在配送中心 500km 半径范围内开拓新店,在已进入地区周围发展,在这个州填满后再到邻近州扩张, 较少通过兼并收购进行跨区扩张。 这一时期沃尔玛也开始新兴业态拓展,进行山姆会员店、超级中心等新的尝试, 切入细分市场, 显现出初步成果。 沃尔玛在稳扎稳打的发展策略下,保持着惊人的发展速度, 1973 到 1990 年,在行业销售增速 3%左右的情况下,沃尔玛营收复合增速达到 37%,净利润复合增速达 38%。到 1990 年, 沃尔玛销售额达到 260 亿美元,超过百年老牌零售企业西尔斯,成为全美第一大零售公司。

  (三)成熟期(1991 年至今):全球化扩张

  成为全美第一后, 成长速度放缓。20 世纪 90 年代之后,沃尔玛发展趋于成熟, 公司整体体量变大, 成长速度呈逐步下降的趋势,营收增速回落到 20%以内, 2004 年之后基本降至个位数,利润增速也是在 10%上下震荡下滑。

  在美国市场发展趋于饱和的情况下,沃尔玛开始尝试向海外扩张。 1991 年通过和墨西哥零售商 Cifra 合资开设沃尔玛门店进入墨西哥市场,以美洲作为突破口,开始海外发展之路,后大多通过收购当地零售企业的方式进入全球主要市场,完成快速扩张。 但是这一道路也并非一帆风顺,部分国家零售行业发展较为成熟,格局趋于完善,外来势力水土不服,没有取得很好的成效,沃尔玛在韩国、德国就遇到了这样的问题,子公司盈利能力堪忧,并于 2006 年陆续退出两地市场。

  海外门店占比逐年攀升,但收入贡献不高。在全球化扩张的背景下, 沃尔玛海外门店数量急速攀升,从 1991 年开始海外扩张以来,海外门店占比逐年提升,到 2016 年海外门店数量达到 6299 个,占总数的 45%, 海外门店营收为 1234 亿美元,较 15 年同比下降 9.4%,仅占总收入比重 25.8%, 主要由于汇率等原因,海外门店店均收入贡献明显不及本土。

  二、沃尔玛核心竞争力

  (一)与时俱进的多样化运营策略

  1、 农村包围城市, 快速稳步占领市场

  “农村包围城市”战略作为排头兵,帮助沃尔玛初期稳步抢占市场。沃尔玛的“农村包围城市”战略分为两个阶段——前期“小城开店” 和后期“进军城市”,并大获成功。在最初的开店策略上,通过分析零售行业市场空间、竞争对手实力、商圈情况、店铺选址等因素后,沃尔玛先在小城镇开启创业之路。

  2、 低价策略一以贯之, 逐渐渗透市场

  “天天平价”的低价策略, 逐渐深入人心,成为公司核心竞争力。沃尔玛的“天天平价”(Everyday low price)策略以中低收入阶层为主要对象, 其本质是通过降低商品价格,进而提高销量, 最后获得更高利润。同时这种低价策略不是一种短期促销, 而是把减价作为一种长期的营销战略手段,是公司市场定价策略的核心, 即所有商品都以最低价销售,常年以最低价销售,所有地区都以最低价销售。一旦消费者发现在沃尔玛购买的商品价格高于其他零售商,则补充差价。

  低价策略的基础是严格的成本费用管控。只有低成本、低费用,才能实现低价格, 真正让利消费者。 为始终如一地坚持“天天平价”的经营理念, 沃尔玛运用成本控制、供应链管理和高科技运用三种方式, 避开一切中间环节, 在进货成本、物流成本、营销成本等方面尽力将成本费用降至同业最低水平。

  进货成本控制:采取中央采购制, 实行统一订货; 买断进货,定期结算;与供应商互惠共赢。

  物流成本控制:通过现代化的物流配送中心、 先进的信息管理系统, 将物流、 商流、信息流通过配送中心实现统一。

  各项费用控制: 严控运营成本, 广告费用占总运营费用的 0.4%;削减行政开支;通过商品损耗控制、货品陈列和商品促销降低费用。

  3、 发挥主导业态优势,多业态协调发展

  随着零售行业的不断发展、 消费者需求变化,沃尔玛的业态也随之不断调整。20 世纪70 年代至 90 年代中期以折扣店为主要业态, 90 年代中后期以折扣店、 山姆会员店、购物广场为主要业态, 21 世纪以来,逐渐形成购物广场为核心,折扣店、 山姆会员店、社区商店为主的多业态格局。沃尔玛在坚持低价策略的前提下, 继续在业态上不断升级和创新,对于满足不同层次、 不同地域消费者需求、扩大市场规模、提高核心竞争力具有重要意义。

  折扣店业态是沃尔玛最早发展的业态, 凭借折扣店在全国的迅速扩张。1962 年,第一家折扣店在美国阿肯色州开业, 1996 年发展到顶峰至 1995 家。早期折扣店主要位于国中西部的小城镇, 后逐渐向全国扩张。此后因不断改造成购物广场和关店而逐年萎缩,截止至 2017 年 1 月 31 日, 共有 415 家。 相比于百货店、超市和大型专业店,折扣店因其价格比其他地方售价低 10%-20%而更具优势, 低成本、低价格带来商品高销量和高速周转, 通过薄利多销的策略发挥规模优势,迅速占领市场,获取更高利润。

  山姆会员店是沃尔玛旗下折扣仓储式高端会员制商店, 为会员提供来自全球 38 个国家的 700 多个供应商和自有品牌的 4000 多种超值名牌商品,覆盖鲜食、干货、日用品、家电、化妆品等多个领域,满足消费者多样化需求。自 1983 年首家商店在美国俄克拉荷马州开业起,山姆会员店已有超过 30 年的历史。 不同与其他业态, 山姆会员店以小型企业和批量购买的个人为主要服务对象,因此其会员分为企业会员和个人会员,分别占比 55%和 45%, 会员只需要交纳 150 元会员费, 就可享受会员优惠。 多年来, 得益于精准定位、精简商品品类、加大产品品质和差异化建设, 通过“单品驱动模式”、 自有品牌“会员优品(Member’ s Mark)” 的发展,全球有 800 多家会员店,其中美国660 家。

  购物广场是 90 年代后期以来的主导业态,是折扣店的转型升级,是沃尔玛的中流砥柱。1988 年第一家沃尔玛购物广场在美国密苏里州的华盛顿开业, 以“天天平价,始终如一”、 “一站式购物”的理念深入人心, 将活鲜、食品与传统百货业态相结合。 沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支,而且提供了一种独特的购物体验。

  社区店是沃尔玛较新的业态,是沃尔玛应对居民日常消费水平不断提升而发展起来的业态。 主要客户群是社区内常住居民, 属于中上层家庭消费者,这种消费模式填补了购物广场无法覆盖的地区,形成良性互补。 1999 年首家社区店开业,至今已有 735 家。 主要以食品杂货、 OTC 药品/保健品和日用百货为主,充分利用自家购物广场的物流和采购优势、 丰富灵活的商品品类,为居民提供更好的消费环境和便捷的服务。

  (三)高效的供应链管理

  1、坚持拓张步伐和物流配送能力的匹配

  沃尔玛从诞生之初就非常重视配送能力的建设。在 1969 年公司仅 27 家分店, 营业收入 2137 万时就前瞻性花费 53 万美元在本顿维尔城南铁路线旁建立起自己的总部,建筑面积 6500 平米, 其中 85%的面积作为配送中心,并在此后多次拓宽。这一专业配送中心支撑起沃尔玛早期在周边地区的发展。

  在扩张期注重配送能力和门店扩张的配套。沃尔玛在崛起扩张阶段,坚持以物流配送中心保障扩张的模式,在配送中心周围一定的半径(通常是 300-500km)范围内开立新的门店,在门店扩张的同时也跟进配送中心的铺设,保证自主配送比例超过 75%。营业面积/物流中心面积的比例在整个崛起期保持在 10 左右。 足够的配送能力使得沃尔玛的货品按时送达率和运输车辆满载率显著高于其他竞争对手,保证门店正常运转,同时公司配送成本也从 70 年代初的 3%下降到 90 年代 1.3%,而其主要竞争对手凯玛特的物流成本则一度高达 8-9%,西尔斯百货(Sears)也达到 5%。

  2、通过与供应商的伙伴关系有效控制库存

  沃尔玛与战略合作伙伴创新性的采用供应商管理库存(VMI)模式。沃尔玛的供应商管理体系也是业界的典范, 20 世纪 80 年代起沃尔玛开始和稳定的供应商进行战略合作,创新性的采用供应商管理库存(VMI)的模式进行货品管理,简单来说就是将货品信息与供应商共享,实时对接,供应商根据货品前端销售情况直接进行补货, 沃尔玛再对补充的货品定期进行清算。这一灵活高效的模式显著降低供应链运营成本,加深沃尔玛与供应商关系,同时保证货物及时补充。以宝洁为例,在 20 世纪 80 年代末沃尔玛-宝洁开始 VMI 模式进行运作之后,宝洁在沃尔玛的销售收入和利润大幅提升 50%,沃尔玛自身宝洁产品的存货接近于零。

  库存周转效率逐步显著提升。VMI 模式的本质是将零售商的库存交由供应商进行管理,能有效的减少沃尔玛的库存水平。此外沃尔玛一直在供应链信息化和科技创新层面走在行业前列,如 60 年代率先采用计算机进行库存管理,到 80 年代建成全美最大私有卫星系统传输实时数据,再到 21 世纪在 RFID 技术上的应用创新。 杰出的供应链管理能力使得沃尔玛库存周转水平显著提升,库存周转天数从 70 年代初的 100 天左右一路下降至 21 世纪的 40 天左右,库存周转能力的提升显著为公司降低库存成本,提升收益。

  (三)灵活资本运作减轻资本压力

  沃尔玛采用灵活的不动产管理模式。沃尔玛在 70 年代就建立了自己独立的不动产部门进行专门的不动产管理,不动产部门负责新的超市物业建设,建设后将其出售给第三方公司并由沃尔玛零售进行反租,这样能有效的提升资金运营效率进行物业的滚动开发。到 20 世纪 90 年代,沃尔玛开始进一步采用 REITs 的方法进行物业资产运作,巧妙利用政府对 REITs 的免税政策,实现店铺的“零租金运营”。主要过程是沃尔玛不动产将实物业注入 REITs,零售租用物业并支付租金,再由 REITs 的收益返还政策通过免税的方式回流到沃尔玛销售, 在轻资产运作的同时成就著名避税传奇。

  沃尔玛通过轻资产运营模式显著缓解资金压力。在快速扩张阶段,借助轻资产的物业滚动开发,沃尔玛的资产负债水平保持稳定,基本维持在 60%左右,没有因为新开门店造成过多的资金积压。 同时在崛起期(1972-1990 年)流动资产和现金的周转天数也明显下降,资金周转情况良好,充裕的资金状况缓解了沃尔玛对外部融资渠道的需求,是沃尔玛在七八十年代得以快速扩张的重要基础。

  (四)紧跟时代步伐, 加快线上线下融合

  美国电子商务处于高速发展时期, 网络零售额占零售总额份额逐年提升。美国电子商务兴起于 90 年代, 得益于经济发展、信息技术的变革、消费者收入水平、 消费习惯和消费结构的变迁,电子商务仍处于高速发展时期。从网络零售规模及增速来看, 网络零售规模逐渐扩大, 金融危机以前,增速整体在 20%-30%的范围内波动,从 2009 年起增速逐渐平稳,整体低于 20%, 2015 年增速为 13.97%,高于同期零售总额增速。 从网络零售业态看, 无店铺销售和电子购物是两个最主要的网络零售业态, 2015 年占比分别为 46.60%、 46.46%。网络零售额占零售总额份额也逐年提升,从 2000 年的 0.92%增至 2015 年的 7.20%, 15 年增长了约 7.8 倍。

  在线零售额规模不断扩大, 加速增长。沃尔玛作为全球零售商当之无愧的霸主, 在电子商务领域也开始奋起直追,2016 年在线零售额为 144.29 亿美元,占总销售额比重 3%。得益于电子商务的高速发展及对全球电子商务战略的重视, 沃尔玛在线销售额实现了较大增长,由 2005 年的 16 亿美元增至 2011 年的 49 亿美元, 2016 年更实现了 144 亿美元,复合增长率由 20.51%增至 24.11%。

  沃尔玛电子商务起步较早,但发展不及预期。沃尔玛早在 1996 年就上线了网上购物平台 Wal-Mart.com,但因订单不能保证发货而下线修整。 2001 年改版重新上线,并依托网络和技术人才、品牌优势以及门店和物流网络进行 O2O 业务运营。但在长达 10 年的时间里,沃尔玛在线零售和实体店零售一直独立运作、互不干涉。线上线下互动方面较为亮眼的表现为 2007 年推出“网上下单、实体店就近取货”的“Site to Store”服务,该模式为消费者提供超过 500 万个 SKU 。 Walmart.com 上 40%的订单都选择该送货模式, 且这些客户的人均消费额比只在店内购买商品的客户平均增长 38%。 该模式结合了网上选购和支付的便捷性,以及门店物流统一配送的低成本,对消费者和沃尔玛来说都是一种双赢。

  近年加快步伐,打通实体店和电商,促进双线融合。2010 年将全球电子商务提升到战略高度, 建立全球电子商务部门 Global.com,通过探索门店的优势资源和电商的连接点,在物流一体化、营销、会员互动等方面逐渐融合。 2011 年,沃尔玛提供“Pick UpToday”服务, 提升了物流效率,打通了门店与电商,顾客在网上订购商品的当天可到门店提取购买的货品,大大提高了消费者获得商品的及时性, 并帮助沃尔玛省去“最后一公里”的成本。同年,沃尔玛以 3 亿美金的价格并购了社交媒体平台 Kosmix,组建了硅谷实验室 Walmart Labs, 大大精确搜索和优化购物流程。同时增持线上电商 1 号店,持股占 51%,成为第一大股东。 2016 年大动作不断, 沃尔玛以 1 号店换取京东 5.9%的股权,近期增持,持股比例提升至 10.8%;同年以 30 亿美元现金加 3 亿美元股票收购电商 Jet.com。 2017 年沃尔玛以 5100 万美元收购在线零售商 Moosejaw。此外, 沃尔玛积极拓展销售渠道,借助移动应用技术、社交网站信息推送等方式,创新消费需求、提升用户购物体验、实现线上线下双向导流,相继包括 2011 年底发布的社交媒体首款应用软件 Shopycat、和 Facebook 联合开发的 Facebook Web 端 APP“My LocalWalmart”,及手机端的 iPhone Self Checkout 等。

  (五)多层次人才吸纳和培养体系

  创始人山姆·沃尔玛曾说“合伙人是沃尔玛最大的财富”, 为了使员工和企业共同成长,公司员工被称为合伙人(associate),其人力资源战略可分为:留住人才,发展人才和吸纳人才。 为实现这一战略,沃尔玛建立了成熟有效的合伙人政策和人才培养体系。沃尔玛人才战略的实施,对员工产生良好的激励效应。从人效看,沃尔玛的人效也保持长期增长,从 1973 年的 3.61 万美元增至 2015 年的峰值,达 22.08 万美元,2017 年为 21.12万美元, 增长了 6 倍,有效促进了公司销售额和利润的长期增长。

  1、 合伙人政策,有效的激励机制

  合伙人政策分为四个互补的计划:利润分享计划、 员工购股计划、 损耗奖励计划和福利计划。

  利润分享计划:凡是加入公司一年以上,每年工作时数不低于 1000 小时的所有员工,都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留,一般为 6%。提留后用于购买公司股票,由于公司股票价值随着业绩的成长而提升,当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。沃尔玛销售额和利润的长期增长,给员工的分红也日益增加。

  员工购股计划:员工可自愿购买公司股票,并享有比市价低 15%的折扣,可以交现金,也可以用工资抵扣。目前,沃尔玛 80%的员工都享有公司的股票。

  损耗奖励计划:店铺因减少损耗而获得的盈利,公司与员工一同分享。

  福利计划:设立员工疾病信托基金、 为员工子女设立奖学金,还辅以带薪休假、节假日补助、员工折扣等福利。

  2、 多层次人才培养机制, 实现公司和员工的共赢

  沃尔玛一直秉承“让每一位同事”实现个人的价值,并为此建立起完善的人才吸纳和发展机制, 具体包括终生培训制度、 职业晋升制度和人才吸纳制度。

  人才吸纳制度: 70 年代开始,公司逐渐注重公司员工学历, 开始招收接受过大学教育的专业人才从事管理工作; 20 世纪末,开始实施见习管理人员计划,吸引优秀大学毕业生, 同时从外部引进高级人才, 有效满足公司快速扩张对人才的需求。此外,公司善于将职业经理人转化为股东, 通过员工持股形成有效激励。

  终生培训制度: 公司基于人才发展的阶段, 建立起健全的员工培训体系, 分为常规培训和特色培训。常规培训包括新员工入职培训、普通员工培训、 基础领导者培训和高级管理者培训; 特色培训包括 TMAP 培训和“鲜食学院”培训等。

  职业晋升制度: 职业晋升与初期的工作经验和相关知识关系不大, 只要表现良好、能力突出,基层员工也可以实现快速晋升。

  三、 总结

  总的来说,沃尔玛从一个乡村小店逐步崛起,成为世界零售霸主,主要取决于三点原因:

  1、外部原因:危机中带来转机。二十世纪七八十年代的通货膨胀,使得折扣店市场出现危机,给了行业重新洗牌的机会,原有龙头企业面临种种问题,减缓了抢夺市场的步伐,沃尔玛得以弯道超车,从夹缝中茁壮成长起来。

  2、精准的市场策略吸引客户,创造更多收入。沃尔玛通过低价策略吸引经济危机时期收入降低的人群,在七八十年代实现快速扩张。后不断拓展山姆会员店、购物广场、社区中心等多个业态,抓住更多细分市场的人群。到 21 世纪积极拥抱电商,线上线下双渠道发展。 通过更多的吸引客户,激发购买力在收入端保持良好增长。 因此可以看到在崛起阶段沃尔玛收入增速在 40%左右,内生性的同店增速也能达到 15%。

  3、高效的自身管理提升效率,控制成本。在成本端沃尔玛坚持配送能力匹配扩张步伐,控制物流成本;通过与供应商良好的战略合作有效管控库存,降低供应链成本。利用灵活的不动产管理进行物业的滚动开发,有效缓解资金压力,减少对外融资需求。 伙伴式的人力资源管理一方面提升员工归属感,提升员工效能,另一方面也有效降低了人力成本。凭借良好的成本管控公司在崛起期快速扩张的同时期间费用率反而有所下降,为其快速扩张提供有力的支撑。

  目前国内超市行业中,本土超市企业跟海外巨头相比体量和覆盖范围上还有一定差距,但从沃尔玛的崛起之路可以看出,区域性的连锁企业也有可观的成长空间。 加强自身建设, 精准的识别客户、有效的内部管理能帮助企业更好的抓住发展机遇。 看好内生与外延增长并行,生鲜业态建设卓有成效,多板块协同发展的永辉超市。 关注加速扩张转型的西南超市业龙头步步高和门店调整进入末期, 改善空间可期的中百集团。

  附录一:参考报告

  【招商零售|5月社零数据点评】社零数据持续平稳, 选股围绕“三个代表”

  【招商零售|深度报告】便利店行业盈利模型

  【招商零售/金融】透过财报看互联网金融企业:宜人贷、信而富、 Lending Club模式异同

  附录二:团队介绍

  许荣聪,武汉大学经济学硕士,厦门大学经济学、数学与应用数学双学士,曾任职于长江证券和湘财证券,逻辑推理能力强,覆盖零售行业和新兴金融行业。

  微信:xurongcong888

  邹恒超,上海财经大学金融学硕士,厦门大学金融学学士,曾任职于国金证券和民生证券,覆盖零售行业和新兴金融行业。

  微信:zouhengchao

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